Google Stadia как пример провала корпоративной политики от Google

Привет.

В 2019 году в Google решили, что могут составить конкуренцию NVIDIA, и запустили свой облачный игровой сервис Stadia. История Stadia — это отличный пример того, как большие корпорации умеют вступать в конкуренцию, а затем просто «забывать» о своих неудачах. Это хорошая иллюстрация современного рынка, когда на него выводят сырые продукты, то, что требует доработки за закрытыми дверями компаний. На примере Stadia мы попытаемся вместе разобраться в том, что именно пошло не так и почему. Классическая ситуация игнорирования реальности и надежды, что все наладится само собой.

Пионером облачного гейминга является компания NVIDIA, сделавшая себе имя на графических ускорителях, которые используются в видеокартах, суперкомпьютерах и других направлениях. Для NVIDIA облачный игровой сервис был логичной диверсификацией умений компании — разработчики адаптировали свои игры для железа от NVIDIA, компания имела и имеет тесные связи с разработчиками, что позволяет сотрудничать с ними на принципиально ином уровне, чем тот, что есть у большинства компаний. Мне всегда нравилось то, что в NVIDIA стараются отмерить семь раз, а только потом решиться на запуск того или иного продукта, что вовсе не гарантирует от его провала (вспоминаем NVIDIA Tegra, мобильные процессоры не взлетели в силу разных причин).

В 2013 году компания начала исследовать возможности облачного гейминга, именно тогда появилось первое поколение Shield. Ставка была сделана на то, что библиотека игр находится на серверах компании, подписка позволяла в них играть, покупки не требовалось. Сервис находился в статусе беты несколько лет, так как изучались возможности взаимодействия пользователей, разработчиков игр и той модели, что может быть экономически оправданной. В отличие от классической модели, при которой человек покупает игру, тут нужно было рассчитать стоимость обслуживания серверов, как может работать подписка, проверить гипотезы на практике.

К 2015 году появилось имя GeForce NOW, концепция сервиса немного изменилась, только через пару лет появились клиенты для Windows и MacOS, которые позволяли запускать игры из облака NVIDIA. Концепция сформировалась — BYOG (bring your own game), вам требовалось купить игру, ввести свои данные в нее. Но никакой загрузки на свой компьютер дистрибутива, все запускалось из облака. При этом сервис GeForce Now оставался в статусе беты, компания не была готова сделать его платным. Причин тому было множество, например, в играх не сохранялся прогресс, не было статистики по качеству соединения (а это основная проблема, и нужны были способы решения).

Библиотека игр росла постепенно, если в начале это было несколько десятков игр, то в 2022 году их больше тысячи. Отмечу, что облачные сервисы требуют не только тестирования игр, но и их адаптации под технические характеристики каждого сервиса, это не так-то просто.

В общей сложности до запуска GeForce NOW в NVIDIA строили кирпичики для будущего сервиса в течение десяти лет, нарабатывали опыт и в бета-версии занимались ровно тем же. Это миллиарды человеко-часов, потраченные на запуск сервиса, хотя дотошно посчитать реальные инвестиции в сервис невозможно. Косвенно мы можем оценить объем времени, потраченного в сервисе с первых дней беты до коммерческой эксплуатации. Это время позволяет понять, какое количество проблем появилось, насколько успешно их решали.

Что могли сделать в Google и чего не сделали при запуске Stadia? Почему все пошло не так?

Проклятие больших корпораций — безграничные ресурсы, самоуверенность и перспективы

Как выглядит принятие решения о выходе в тот или иной сегмент рынка для больших корпораций? Аналитики постоянно ищут новые рыночные ниши, изучают происходящее на рынке, где всегда находятся «горячие» темы. Одной из таких тем, конечно же, был облачный гейминг, прогнозы исследовательских компаний показывали, что рост будет ошеломляющим. В Google захотели присутствовать на этом рынке, откусить от него кусочек.

Что принимается во внимание при таком решении? Давайте перечислим ряд ключевых соображений:

• Google имеет огромную аудиторию, стоимость привлечения клиентов ниже, чем для других компаний, за счет лояльности и внутренних маркетинговых инструментов;
• Дата-центры компании расположены в разных странах мира, стоимость расширения их возможностей под облачный гейминг незначительна;
• Большой штат разработчиков, можно быстро реализовать новую платформу;
• Интеграция с популярными продуктами от Google — браузером Chrome или YouTube;
• Фактически неограниченные ресурсы, возможность выдавить конкурентов за счет бюджетов на разработку и маркетинг.

Негативными факторами становятся следующие:

• Отсутствие экспертизы в этой области;
• Необходимость конкурировать с сильным игроком, выстраивать ценовую политику под него;
• Высокий уровень инвестиций на начальном этапе.

Согласитесь, что плюсов намного больше и возникает ощущение легкости разработки нового сервиса. Во внимание не принимаются «мелочи», которые могут остановить развитие. Примерно так и запускалась Google Stadia, когда энтузиазм сотрудников Google стер все препятствия, в компании начали разработку своего сервиса. Начало сервиса относится к 2018 году, когда параметры GeForce NOW были известны и этот сервис стал калькой для собственных наработок Google.

В 2019 году появляется имя Stadia, в Google продвигают бета-версию начиная с конца 2018 года, бета-тестерам предлагается одна игра — Assassin’s Creed Odyssey. И вот тут мы натыкаемся на первую проблему — отсутствие большого числа игр, как следствие, все возможные проблемы просто не вылезали в рамках бета-теста. Но и того количества, что было, хватало за глаза. Формально в Google на бета-тест отвели незначительное время, коммерческий запуск состоялся 19 ноября 2019 года. Спешка была связана с выходом GeForce Now, развитием сервиса.

Давайте зафиксируем первую проблему — в Google максимально сократили время бета-тестирования, ограничили число игр и, как следствие, возможных ошибок. Искусственное ограничение, которое играет в пользу Google, но совершенно не отражает реальный мир. Можно отсчитывать существование GeForce Now с разных временных точек, но факт в том, что NVIDIA потратила на разработку и доведение сервиса до ума как минимум в пять раз больше времени (а еще над ним работал больший штат сотрудников!). К сожалению, у меня нет возможности напрямую сравнить потраченное количество человеко-часов, но уверен, что там разница будет на порядки и в пользу NVIDIA.

Любовь к Google в США велика, компания ориентировалась на этот рынок. Запуск сервиса также распространялся на 13 других стран, где возможности Google были максимальны. И вот тут возникает первый конфликт внутри Google.

Маркетинг требует максимальной эффективности, привлечения наибольшего числа пользователей. Но если у вас не готов продукт, это будет давать обратный эффект. Внутри компании должен быть человек, который может повлиять на процесс принятия решений, например, первые лица в управленческой цепочке. Маркетинг не подчинялся Stadia, но самое главное, что разработка постоянно сообщала, что проблемы пусть и есть, но они незначительные и решаемые. Сервис, по мнению разработчиков, выглядел не хуже, чем у конкурентов.

И это прямое манипулирование информацией, так как можно найти множество отрицательных отзывов, посчитать их важными для конкурента, а для себя малозначительными. На бумаге рисуется очень красивая картинка, у вас хороший продукт. На деле это, конечно же, не так.

После запуска Stadia количество негативных отзывов было запредельно высоким — проблемы с картинкой, нестабильная работа игр и далее по списку. Сервис получился сырым. Быстро исправить эти проблемы не удалось. Ошибка как раз в отсутствии аудита со стороны руководства Google, в том, что на веру принимались многие утверждения (что в Google является нормой).

Параллельно в Google решали проблему с количеством игр, решили создать подразделение, которое займется их разработкой и адаптацией игр других компаний. Решение, мягко говоря, удивительное — ведь тут моментально становилось понятно, что своя студия будет конкурировать с внешними разработчиками, получать преференции. И это конфликт интересов, который был заложен в саму структуру. Очень быстро в Google закрыли это подразделение, когда осознали объем инвестиций и посмотрели на отток клиентов с платформы. Экономика никак не складывалась, но проблема была на уровне идей. Подразделение Stadia Games and Entertainment появилось в марте 2019 года, закрыто в феврале 2021 года. Причем к этому подразделению применимы ровно те же подходы, что и к Stadia в целом, это корпоративная культура Google, которая множит проекты с неправильными исходными данными, то, что не может взлететь даже в принципе.

Проблема Stadia в том, что как только стало расти число игр, возросло и число изъянов, они погребли сервис. Отсутствие новых игр, маленькая библиотека и негативный пользовательский опыт. В компании решили не тратить деньги на эксклюзивные игры, что логично — зачем за свой счет привлекать людей, которые будут разочарованы в сервисе?

В Google заявили, что закрывают Stadia с января 2023 года, пользователям вернут деньги за купленные джойстики и подписку.

Но что тут показательно, Google никак не сообщила партнерам о закрытии, о том, как планирует оплачивать работы по портированию игр для Stadia, которые шли до того времени. Еще один пример того, как в большой компании просто забывают о своих обязательствах и не продумывают бизнес и свои шаги в нем.

Нам часто кажется, что большие корпорации имеют какими-то особыми свойствами — у них есть хрустальный шар, в котором они видят будущее. Что такие компании работают намного точнее и лучше, чем кто-то еще. На деле все совсем не так — компании зачастую запускают продукты, которые даже потенциально не могут состояться, для этого нет никаких предпосылок. Но имя компаний привлекает пользователей, они за свой счет убеждаются, что чуда не случилось. Еще на берегу можно оценить потенциал любой компании, для этого просто нужно разобраться, какими ресурсами она обладает, какой опыт есть в этой области, насколько быстро она может чему-то научиться и кто с ней конкурирует. Мой негатив в адрес Stadia базировался в том числе на знании конкретных людей, которые занимались проектом, — у них не могло ничего получиться в принципе. Что в итоге и случилось. Взять нахрапом тот или иной сегмент рынка можно, когда у вас за плечами неограниченные ресурсы и опыт. Сами по себе деньги в таких вопросах ничего не решают, и об этом всегда стоит помнить.